一、遵循START原则————才是好问题

• 哪项工作曾耗费了你很多精力？你是如何让自己保持工作效率的？如何保证任务量较大的情况下准时交付的？
• 在以往的经历中，你有过为了完成某项工作学习新技能的经历吗？你是如何掌握这项技能的，结果如何？
• 你是如何看待家庭和事业的关系的？如果这份新工作打破了原有的平衡，你将如何处理？

二、如何提出好问题

• 知识目标——他知道什么
• 能力目标——他能做什么
• 经验目标——他做过什么
• 个性特征/工作动力目标——他是怎样的人

三、如何理解目标——冰山模型

• （冰山以上的部分）知识、经验 -> 易识别，好培训，难维持
• （冰山以下的部分）行为能力、动力适配 -> 难识别，难培训，好维持

可通过过去的行为预测将来的行为

四、如何基于目标设计面试问题

澄清目标->设计问题(每个目标三个问题，有正面也要有负面问题)->确定问题顺序(不要在开始问负面问题)->补充问题

五、如何开启一次面谈

• 亲和友善，建立平等友好的关系，传递雇主品牌
• 对候选人表示歉意(临时更改面试时间的情况)
• 第一个问题要有价值，一定是对招聘岗位有意义，与其经历关联性强的问题（不使用“请介绍一下自己”开启面试）
• 复试面试官一定要对初试内容有所了解，不要让应聘者感觉重复面试

六、如何提问？

• A.行为面试问题
  通过对面试者实际工作事例的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平与素质状况。目的是通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力，据此判断与目标岗位要求的匹配度。

  • 通过行为面试法能够甄别“找工作”与“做工作”的能力

  • 设计行为式问题一般要符合STAR原则，Situation:当时的情景(为什么做);Task:任务(做了什么);Action:采取了哪些行动？(怎么做的);Result:最终结果如何？(做的成果)

    eg. 举例描述一下你需要同时完成多件工作的情况，为完成你是如何做到的？

  • 行为性问题注意什么？

    • 1.STAR 重在完整不在多：我们只要把握住本次面试中最关键的考察点，保证关键问题STAR的完整性。
    • 2.用追问收集完整STAR：当候选人出现不自然的表情或神态时，更要深挖细节
    • 3.不要对应聘者有任何假设：不要跳过或简化某个流程，按照STAR原则完整地跟进提问与追问
    • 4.能够区分“假的STAR”

• B.动力适配性问题

1.什么是动力适配性

• I.考虑应聘者将来在组织中可能担任的角色以及对应的任务
• II.考虑公司价值观和团队惯例
• III.考虑应聘者对职位和工作环境的喜好

最终确定应聘者对目标岗位的满意程度

2.为什么要考察动力适配性

考察、解决候选人“是否愿意做”的问题

3.动力适配行的分类

• I.职位适配性： 工作职责与个人期望职责吻合度；工作本身使个人满意程度
• II.组织适配性：组织模式、价值观与个人价值观吻合度；组织本身使个人满意程度
• III.地点适配性：地理位置与个人期望地点吻合度；地点本身使个人满意程度

4.如何提出动力适配性问题？

• eg.1 你更喜欢专注于某个任务完成后再着手新任务还是更喜欢同时推进多个任务？(职位适配性)
• eg.2 你刚才谈到不喜欢外企的氛围，具体不喜欢什么，为什么不满意？(组织适配性)
• eg.3 你怎么看待公司要派驻你到其他城市工作？如果派到外地，你的首选地点是哪个？为什么？(地点适配性)

5.动力适配性考察需要注意的问题

• I.不要去争取不合适的人
• II.不要忽视合适的人
• III.不要轻视价值观的考察

七、如何做出争取的录用决策

• A.如何在录用决策时避免主观因素影响

  主观偏差、首因效应、晕轮效应、刻板印象、似我效应、序列位置效应

• B.面试决策的雷区
  • 不和其他环节的面试官沟通
    • 忽视了动力适配性考核
  • 没有和试用期管理相结合
  • offer草率，发了offer后悔了
  • 将性别作为决策依据
  • 将工作年限等同于工作能力
  • 用简历中的薪酬期望判断能力
• C.面试合格就算招到合适的人了吗？通过转正评审才是！